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HR有哪些新挑战
1.创业公司发展速度快
发展速度快在创业公司中会带来一些不同的挑战。
第一，如果一个公司发展速度特别快，尤其是业务，迭代可能是以月为单位的，但是一个人的培养是以年为单位的，这本身就是一个矛盾；
第二，快速发展带来对工作的要求，很多HR我们都开玩笑说是处女座的，对工作交付的质量要求会特别高，这个时候你会面临快速交付和质量之间的权衡；
第三，发展快变化也快，尤其是我们在建立体系的时候，甚至是一些比较大的体系，比如组织架构也会快速地发生变化。所以发展速度快是创业公司的一个特点，也给HR的价值带来一些挑战。
建议：
一是心态要调整。尤其是从一个非常大规模、非常有条不紊的传统公司转型到创业公司做HR的时候，心态是一定要调整的，最好是归零或者是回到打碎之前的定位，因为你在之前的公司职责边界是确定的，你的流程是确定的，你的同事和你沟通的话语是确定、一致的，但在创业公司所有的东西都是不一样的，所以心态要调整。
二是要做好准备。不要以为在一家创业公司中，如果自己在一家10,000＋的公司做过，就什么都见过，所有的体系模块都很熟就不需要思考了，其实不是的。在一家创业公司中，你所有的之前那套东西，都会在不同的场景下带来不同的挑战，甚至是一些简单的工作也会变得更复杂，所以我们一定要做好准备，不能“吃老本”。
三是产出要保留弹性。这个时候我们往往是要做一些平衡，如果是从咨询公司出来的，可能会要求交付时是特别完美的，但更重要的、优先级更高的一定是首先要有交付，哪怕是我们现在有一个框架，然后去快速迭代，保留弹性。因为业务本身会不断调整，HR更需要去不断调整，如果你不能做到这样的弹性的话，你会步步落后于业务的需求。没有完美的方案，关键是走出第一步，是开始“做”（Just do it!）。
2.人员结构多元
创业公司第二个特点是人员结构非常多元，人员结构变化非常快。我们看一些500强的公司，会发现这个公司中人才的结构是类似金字塔形的，人员的构成很多是10年以上或者是20年工龄的员工，非常稳定，他们的背景，他们说话的语言其实已经高度统一了。但是在一家创业公司中，一年时间可能人员数量就会翻倍，这带来的挑战是公司原有的文化会快速稀释，人员的背景和来源会非常不同，反过来就要求HR有很强的沟通意识和沟通的能力。
其次，因为创业公司人员结构非常多元、变化非常快，这里就有一个问题：创业公司的HR要不要做组织文化的工作？什么时候做组织文化的工作？有一个简单的判断标准分享给大家：当你的创始人，当你的管理层无法通过直接面对面的形式传递信息，管理整个公司的时候，我们就需要开始把组织文化的建设提上议事日程。那么组织文化建设的目标是什么呢？有很多目的，最核心的是要保证组织业务战略的落地。
3.缺乏体系
除了一些刚刚成立之初就有大量投入的精英化团队的公司，大部分创业公司在一开始都是缺乏体系的，尤其是在人和财这两方面。这样就往往会形成一个看法（个人认为是比较狭隘的）：创业公司找HR就是做制度、流程、体系的。这句话没错，但是所有的制度流程一定是为了业务服务的，我们不是为了建制度流程而去建制度流程的，所以一定要让业务在流程上通畅地跑，更快地跑，这才是我们做制度流程的一个最根本的目的。
那么什么样的体系叫做体系呢？比如我们刚才说有几个板块：岗位、薪酬、绩效、人才发展、组织建设，是不是一开始都要去建，都有了才叫体系？每个体系要建立完整到怎样的程度？我们是以什么为标杆？以500强企业为标杆还是以一个理论化的体系作为标杆？个人觉得这个其实是一个伪命题，我们最终还是实用至上，以结果为导向。我们在制度流程和灵活性之间还是需要找一个平衡点。制度流程的建立一定可以给我们现有的业务带来更多的帮助而不是障碍。
之前做过很多的咨询项目，发现在一个公司从500人到1,000人的时候，流程带来的收益曲线一定是比工作的复杂程度增长更快的。另外我们一定要时刻考虑成本和收益的比较。几乎每一个创业公司都希望每一元钱花得是地方，我的投入要看得见，我的产出是什么。
所以这也是想提醒HR，尤其是创业公司的HR，在做每一件事情的时候，尤其是在建制度体系的时候，我们要明白我们带来的成本，这个成本不单单是时间成本、人员工资，其实还有未来的管理成本以及给业务带来的支持。所以我们要算好一本账，我们做体系建设，它的成本和收益(ROI)是什么。
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HR如何在创业公司创造价值
1.在创造价值之前，要有一个梳理和评估，设定计划和优先级
刚才说了很多，在创业公司中有创业公司的特点、HR的定位以及HR的角色，在做所有的事情之前，有一点是非常重要的，就是我们进入一家创业公司要充分地梳理和评估HR的现状，HR和业务的关系，业务对HR的需求。我们哪怕别的事情不做，真的要花三个月的时间，哪怕这三个月你做一些基本的工作，也一定要花时间或者是额外的时间加班来梳理、研究这个创业公司的业务特点以及HR的定位和特点，而最好的方法就是访谈、交流，可以和CEO谈，和董事长谈，和VP谈，和总监谈，和每一个员工谈。在谈的过程中我建议事先有一个提纲，有一个框架，这个提纲框架随着你的输入增多不断去调整，在这个过程中你会形成一个比较完整的判断，这是对业务的判断；
第二，你在了解梳理的过程中实际上你也和这些人建立了一个关系。HR部门是几乎唯一一个需要和所有部门的所有人打交道的部门，所以在这个过程中你也把关系建立起来，这非常重要；
第三，在梳理调研的过程中，你可能会发现你有100件事情要做，或者说我的业务伙伴告诉了我他的100个期望，这个时候还是建议停一下，不是说甩开手就要做事情，心里还是要有一个规划和蓝图，要有一个优先级。因为在创业公司就算老板对你再信任，HR的编制还是有限的，很多时候你真的只是一个人，你的时间和精力都是有限的，一定要有计划和优先级，而且这个计划和优先级一定要和你的老板、业务VP达成一致。
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作者：新疆人才网www.xjhr.com 来源：
